以上海为例，去年体量中等以上规模的高端酒店中平均房价最高的酒店达到2500元，营收结构最好的酒店客房收入占总营收65%，一些业绩不错的高端酒店GOP率均超过35%。上海汇集了各类品牌酒店，无论盈利能力、特色打造还是硬软件综合水准，在国内具有一定的代表性。当然，上海也存在着因体制、产品结构、管理模式等多种因素导致亏损的酒店企业。研究剖析业内成功的一些案例，也许能给业界一定启发。
“三个优化”当务之急
一、产品结构优化
目前，酒店客房数与餐位所形成的格局为“大客房小餐饮”或“大餐饮小客房”。前者多为国际品牌酒店，后者多为本土品牌或单体酒店。
产品结构上的差异，直接导致人力成本和经营效益的差异。以上海浦东香格里拉大酒店为例，该酒店有950间房，2013年，其客房、餐饮收入各占50%，餐饮中宴会与中西餐各占50%。其大客房带来了高营收；大型宴会厅具有用工少、创收高、作业具有流水性等特点；将中、西及风味餐厅面积缩小，减少了用工；强化自助餐厅，每位380元加15%，餐位需预订，成为沪上一绝。
而位于上海新天地的安达仕酒店，有307间客房，2013年酒店总营收1.35亿元，其中客房收入占总营收65%。酒店体量中等，其经营策略是强化客房创收，压缩餐饮，把大堂吧功能复合化，为宾客营造休闲、宽松、时尚的环境，在上海也是一个独特的典型案例。
位于外滩的上海英迪格酒店，有184间客房，该酒店没有中餐厅，把西餐厅和咖啡吧复合使用，位于6楼的“江畔”厅和29楼的牛排馆，创造了很好的营收业绩。去年该酒店总营收1.07亿元，其中客房收入占54%，GOP达到38%。
这三家酒店分别隶属于三个品牌酒店集团，规模“大、中、小”不等，但它们都有一个共同的特点，即均是“大客房小餐饮”。营收质量取决于营收结构，2013年，它们创造了较好的效益，平均房价均超过1500元。
杭州西湖国宾馆有171间客房，2013年营收1.3亿元，客房收入占总营收55%，平均房价超过1600元。该酒店坚持走特色、精品之路，不断优化、创新设计亮点，吸引了很多的客户群体。
以上4个案例让我们得出如下结论：酒店产品结构很重要，如果大餐饮小客房，企业的成本会很大，而且很难实现较高的GOP。因为餐饮占用人力资源较多，而用工难、人力成本上升是个趋势。客房与餐饮的“大与小”是相对它的体量结构而言，当然，客房产品过硬走精品之路，中西餐厅的比配与客源结构相对应，也是非常关键的。
我们可以思考一下自身的产品结构，当发现不那么合理时，可以考虑大结构上的调整。如，看看中餐厅几十个包间的利用率多少，餐饮的毛利又如何，酒店吸引的是何种消费群体，然后，再结合实际市场需求，设计一些新产品转型。
二、品质管理优化
质量是企业的立足之本，为什么大多数国际品牌酒店房价卖得比本土酒店要高，品质是一个重要因素。
比如，国际品牌酒店的床垫、地毯、设施设备等，注重耐用性、舒适性和安全性。品牌本身就包含了“品质、企业诚信度、标准化以及文化个性”等特征。加上订房系统和客源的全球性，国际品牌酒店本身就拥有大量优质客源。好产品遇上好客源，自然会带来好效益。
上海外滩半岛酒店、华尔道夫、英迪格、新天地安达仕、静安寺璞丽酒店、静安香格里拉、西郊宾馆、虹桥迎宾馆、瑞金宾馆、浦东柏悦、金茂君悦、浦东香格里拉、四季酒店、文华东方、丽思卡尔顿、国际会议中心等酒店，在上海五星级酒店中都具有代表性，品牌优势相同，产品过硬是共同特点。
其客房的产品过硬反映在客房的舒适性、实用性、专业性、环境附加值等多个方面；餐饮普遍不求大，但求精致、特色，因而客源稳定，这与其出品品质有很大的关系。上海静安香格里拉大酒店去年6月29日开业，该酒店在硬软件产品上有10个创新，其中，它通过新技术和实用性提升产品品质、减少酒店对人工服务的依赖，将成为未来酒店业发展的一种趋势。
目前来看，本土品牌和单体酒店与国际品牌酒店相比，仍存在较大差距。如，早餐质量、客房舒适度、产品标准及管理模式化等。
好多酒店都试图走捷径提升品质，但效果甚微。严格来讲，酒店品质管理没有任何快车道，需要的是扎实，一步一个脚印，从细节抓起，形成标准体系。青岛海景花园酒店便是一个成功的案例，十年磨一剑。
品质过硬，宾客自然会回头，“服务营销及参观营销”随之产生。品质是企业的个性，会使宾客产生“黏性”。反之，任何花样都难以长期留住宾客。
市场越成熟，可供消费者选择的余地就越大。市场经济的最终归宿是“诚信经营”，而产品品质则是“根基”，任何情况下都要做强这一“根基”。
三、成本控制优化产品价格高低取决于市场供
求关系，当产品供过于求时价格会低于价值。这也导致了多数酒店业绩不佳，那么，如何使企业在竞争中求生存，又在生存中得以发展，内部管理优化十分必要。
酒店管理的内容涉及多个方面。就人力资源管理而言，近几年，由于薪酬和各项基金的不断上调，加上人员流动又大，企业苦不堪言。裁员成为绝大多数酒店的一招棋，但有些企业却在管理架构上另辟蹊径，即精简中高级管理人员。比如，部门总监兼部门经理直接管到小部门经理，主管兼领班，这种模式减少了中间传递环节，使运营快速、高效，管理成本明显下降。员工配比也要合理，既要考虑复合型，又要兼顾工作量不能超负荷。如果让员工长期超负荷工作，那一定留不住人，即便薪酬跟上也让人力不从心。为了降成本盲目裁员，其结果一定影响应有品质。
经营性成本原辅材料及物资消耗应建立在科学定量的基础上，通过定量进行考核，通过奖罚杜绝浪费和隐性流失。比如，自助餐改良，缩小明档铺位，推行“自助单点”，这样既可使客人吃到的每个菜都是热的，又可减少不必要的浪费。上海瑞金洲际酒店等多家高星级酒店就改革了传统的自助餐模式，深受宾客认同。
能耗中“水、电、气”一般占比5%至12%。节能显然重要，但节能要做到不影响品质，引用新技术改造势在必行。通过新技术可使不可能变为可能。
人力资源成本占比20%至45%，如果45%，企业营收结构不好一定亏损，控制在25%以内比较理想。这些都是相对的，还要看营收结构，如果营收质量好，多发放些薪酬，有利于员工队伍稳定。
转型创新刻不容缓