[投行回忆录四]2003-2005：搭建中国平台

　　在改革进程当中，外资若能了解国情、耐心投入，找到结合中国需要与境外做法，便可能抓住商机

　　【财新网】（专栏作家 金弘毅）中银香港上市完成几个月后，董事长刘明康便被调职，筹备建立中国银行业监督管理委员会，并在2003年担任第一任主席。银监会的成立，大大提高中国银行业的监管水平，对于推动整个行业改革功不可没。其实在20世纪90年代末，中国已经成立不良资产管理公司，进行不良资产剥离，但不能根本上改变格局。当时很多国际评论家对中国银行业看法极为悲观，甚至预言整个系统将要崩溃。

　　从2003年开始执行的一系列措施，使银行业走上新的台阶，为中国经济持续增长奠定了基础。除了注入新资本金和剥离不良资产，完善公司治理结构、独立和加强风险管理、引入战略投资者和上市，其中很多工作和中银香港的经历性质相似。当然，在全国范围内规模更庞大，牵涉问题更复杂。其中中国银行经过两年的努力，在2005年底完成了股权改革和引入战略投资者的工作。

　　基于和中行长年的合作关系，挑选博彩公司，瑞银成为其上市前的投资者之一。这是瑞银在全球罕有地投资另一家商业银行，我有幸全程参与。前期的准备和谈判工作很顺利，但临门一脚却差点出问题。当时瑞银内部已正式通过2.5亿美元的投资额，但在离签约前很短时间，中行要求我们增加到5亿美元。瑞银董事会在伦敦开会，我们十分担心内部无法仓促作决定。幸好中投首席风险官汪建熙正好在伦敦，可以安排他与我们的高层当面解释。最后顺利通过5亿美元的投资金额，大家都捏一把冷汗。

　　除了中国银行项目，我花了不少时间参与瑞银中国平台的搭建。在全球和亚洲，股票交易和研究一直是瑞银的长项。国内A股市场由散户主导，容易大起大落。我们建议让外国机构投资者进入A股，帮助市场进一步向成熟发展。但相关部门对亚洲金融风暴记忆犹新，担心热钱涌进涌出的冲击。我们投入不少功夫和时间介绍“合资格境外机构投资者”（QFII）机制，以及资本开放在亚洲其他国家地区的成功案例。重点就是能受惠于外资进入，但同时让中央银行有效控制总量及防止短炒行为。经过反覆论证，中国正式启动QFII，瑞银在2003年成为第一家拿到牌照的券商，并长期保持最大的额度，奠定我们中国股票业务的基础。在改革进程当中，外资若能了解国情、耐心投入，找到结合中国需要与境外做法，便可能抓住商机。瑞银QFII是个典型成功案例。

　　中国境内市场的重要性，对企业融资业务也越来越明显。很多优质的企业选择只在A股上市，或想境内外两地上市。要全方位服务中国客户，我们必须有境内平台，才能两条腿走路。这段期间，中国证监会开始允许国际投行以合资方式进行境内业务，所以我们积极筹备。找什么样的合资伙伴最有利？当时内部有不同的看法：有人认为要找强大的中方伙伴，才能利用对方的网络和客户基础；有人认为控制权最关键，所以要找个较弱的伙伴才会有话语权。这是很多外资企业在中国合资时，同样面对的问题。我们和其中一家主要中资券商探讨将近一年，始终没谈拢。但所花的时间和精力并没白费，因为不久之后有个更好的机会出现了。

　　随着中国企业的壮大，海外并购案子在2003年左右陆续增加，开始时集中在天然资源行业。中国无论是能源或矿产都有大量需求，为了确保供应稳定，并对冲步步上升的大宗商品价格，并购上游资源是必走的道路。那段期间，我负责瑞银亚洲的并购业务。除了协助天然资源行业的并购，我们也在其他行业积极探讨、寻求机会。其中成功帮助一家工业公司，收购海外一家同行，希望利用目标公司提升自身的技术。可惜事与愿违，几年后经济不景气导致需求下跌，文化隔阂使管理困难，加上复杂的工会和政治问题，该海外公司最终宣布破产。跨境并购对所有公司都是一个挑战，需要面对各种各样的风险，不少外国公司在中国也经历过全军覆没的惨况。近年来，中国公司海外并购活动越趋活跃，行业多元化、规模也更大。“走出去”有成功也会有失败的案例，中方必须冷静慬慎地作综合评估。

　　这段期间，我们中国以外的亚洲业务也取得不错的进展。2003年上半年发生“非典”疫情，很多出差飞行被禁止，整个区域内的资本市场变成一潭死水。但负面影响短短几个月便过去：我们五月份完成新加坡邮政的上市、七月份完成台湾中华电信的配售、十月份完成马来西亚Astro和印尼BRI银行的上市。

　　透过一连串成功的发行，我们明显感觉到亚洲走出了金融风暴的阴影，国际机构投资人重新回到区内。而我们在每个国家或地区的投入，都开始见到成效。业务不景气时，国际投行都难免面对来自总部的降低成本的压力。常见的一个处理方法，就是关闭一些国家的办事处。我总会尽量避免这种做法，因为这会给当地的客户、员工和监管部门会留下不良印象。团队人数再少也保留办事处：离开一个市场容易，但要再重新进入该市场就很难了。

　　在我所参与的众多项目里，2004年中国电信的注资配股及2005年的中国远洋上市令我印象深刻。中国电信2002年底上市时股市波动，必须将融资规模减半。2004年启动十个省份业务的注资及配套股本融资。4月下旬我陪着周德强董事长带领的高管团队全球路演。本来计划立即完成股票发行，但5月初市场环境不理想，当时真担心历史要重演，我们只好建议公司暂缓发行。好在窗口很快来到，5月19号早上我们和公司开电话会议，达成共识后中午停牌，下午完成17亿美元的股票发行。电信科技发展一日千里，回想当年要跟国际投资者花费口舌解释的小灵通业务，今天己经绝迹。不知十年后会是什么景况？

　　如同其他国企集团，中远上市前要处理复杂的重组，包括如何处理上世纪90年代已经在香港上市的中远太平洋。我们建议将其包含在中国远洋以下，但这在集团内备受争议。当时仍是中远副总裁的李建红牵头上市工作，作风大刀阔斧，问题一一克服。他仔细研究不同方案的利弊后，支持我们的建议，并在最后得到集团采纳。很高兴见到他在2014年被任命为招商局董事长。

　　中远上市路演将近结束时碰上一个难题。当时候很多分析师认为船运周期在接着一年将会转弱，使公司盈利下降。中远董事长魏家福一向热情高调、敢说敢做，大家习惯叫他Captain Wei（魏船长）。他不同意分析师的观点，在记者会上宣称“春江水暖鸭先知”，觉得下一年盈利会上升。

　　联交所立即回应，认为这言论等同于盈利预测，需要审计师确认并加进招股书，意味着无法按原定时间表上市。我们想到一个补救办法，就是董事会发出正式公告，澄清董事长的讲话不代表公司。这样的公告十分罕见，当时我们在路演的最后一站纽约，我硬着头皮到“魏船长”的酒店房间里跟他反复解释、分析利弊。为了及时完成上巿，他最终同意这个安排。我学到的教训是，必须不断提醒领导们公开场合发言务必小心。