特许经营开闸 麦当劳中国战略加速

　　新金融记者 张沙莎

　　20年合约，接手11家老店，未来5年内开20家新店，昆明诺仕达集团见识到了在华重启特许经营大闸的麦当劳(微博)首次动真格。

　　每天开一家新店，2013年，在华店面突破2000家。从门店规模上，用3年时间再造一个等量齐观的已在华跑了20余年的麦当劳中国。

　　两组数据，从一个侧面解读了麦当劳中国此番开闸的发展式特许经营——或许，这七个字的重点不在于“特许经营”，而在“发展式”上。

　　再度破冰

　　要做就做不一样的，这一向是高傲的麦当劳面对肯德基(微博)时的“策略”，至少，在华如此。

　　“竞争对手做了，麦当劳一定不做，它一定会从其他地方去战胜对手。”与麦当劳有着近十年情缘的李进(化名)每每面对媒体，都更愿意把自己看成业内人士，进而抽丝剥茧地去分析麦当劳在华的每一个举动。在其看来，肯德基在做的事情，麦当劳不会跟着照做，因为那样就变成了同质化竞争，这是麦当劳高层无法容忍的——不是不允许同质化竞争，而是无法接受麦当劳跟随竞争对手这个导致同质化竞争的前提。

　　不知是否巧合，李进的说法确实在麦当劳与肯德基在华的二十余年对峙中得到了印证。肯德基推行本土化，麦当劳固守国际范；肯德基专注跑马圈地，麦当劳关注单店效益；肯德基不看好汽车餐厅，麦当劳偏要发力得来速……如今，特许经营战略的不同则再度成为了二者差异化的又一佐证——前者提倡单店加盟，后者主张发展式特许经营。

　　8月底，进入中国市场已21年的麦当劳正式宣布启动发展式特许经营模式，与昆明诺仕达集团签署了中国大陆首份发展式特许经营合作协议，后者将拥有20年经营麦当劳在云南市场现有11家餐厅、开设新餐厅和保护麦当劳品牌的权利与义务。

　　这便是麦当劳所谓的发展式特许经营，在一个特定的地理范围内(比如一个省)，授予被特许发展商运营现有餐厅和开设新餐厅的权利，麦当劳则按照协议在总营业额中提取一定比例作为特许经营费用。

　　“其实说到底，这就是区域加盟。”中国特许经营学奠基创始人，中国政法大学特许经营研究中心李维华博士告诉新金融记者，麦当劳启动的加盟模式并没有其名字这般玄奥与花哨。简单说来，加盟无非分为单店加盟和区域加盟两大类，前者招收加盟商相对容易，但风险大、管控难；后者招收有资质的加盟商相对较难，但风险相对较小，管理也相对省心。在中国，肯德基选择了前者，而麦当劳押宝在后者。

　　事实上，虽然麦当劳与肯德基巧合地都在进入中国的第13个年头开始发展加盟业务，但二者的速度，有着天壤之别。肯德基自1999年开始实施“零起点加盟”的单店加盟，截至目前，共在华开出100余家加盟店，且始终没有停下加盟的脚步。反观麦当劳在华加盟之路，则是谨慎过火了。

　　2003年，麦当劳首度在华尝试加盟业务，并从当时主动应征的1000余名加盟者中选中了天津一位投资者进行试水。然而这一让当时麦当劳高层“非常高兴”的婚姻，很快便以加盟者的退出而告终，麦当劳随即收回经营权并中止了加盟业务。3年后，麦当劳卷土重来，再次从沈阳、无锡、义乌挑选了三块试验田，无奈最终也都无疾而终。经过两度潜伏试水，直到2010年，麦当劳才正式将“特许经营”挂上官网，提上日程。牵手诺仕达之前，麦当劳在华仅拥有6家传统加盟店，不足在华门店总数的1%。即便如今已正式启动加盟战略，也仅选择开放一个区域，似乎仍旧带着些许试水味道。

　　不过，这并不意味着麦当劳没有做加盟的底气。恰恰相反，加盟业务是麦当劳在全球许多市场取得成功的关键因素，是麦当劳最引以为傲的资本之一。美国本土的麦当劳加盟店占其总餐厅数的85%；全球范围内，加盟店占总餐厅比例为75%以上，且创造了近70%的利润。据美国金融咨询公司Trefis去年年中的一份分析报告显示，加盟对麦当劳股票价值的贡献率约为92%。而加盟店与直营店的毛利率对比，则相差几近3倍。

　　如此反差不禁让人怀疑麦当劳中国市场到底出了什么问题。第一个把麦当劳引进中国并一直负责运营30年的“中国麦当劳之父”朱源和曾对麦当劳在华谨小慎微做加盟的态度做出解释：“麦当劳的特许经营讲究的是双赢，加盟投资者要赢，我们自己也要赢。”显然，麦当劳始终对中国市场存有顾虑，没有“赢”的把握。

　　麦当劳的担心并非没有道理。在李维华看来，中国商业市场诚信度相对较低，且法制不够健全，品牌一旦受到加盟商泄密等违规行为侵害时，或许存在无法维权的隐患与风险。这是国际跨国巨头们最不愿看到的局面。

　　但李进对此则有着不同解读：“麦当劳之前吃过大规模扩张的亏，所以现在才会小心过度，以非常规方法，一步一步开放。”李进坚持认为，比起激进地跑马圈地，本就在全球范围内地位不高的麦当劳中国更愿意“小打小闹”，尽量减小出差错的几率。无论如何，当一个区域市场没有太多话语权的时候，不赚钱总好过赔钱。

　　李进口中的因大规模扩张吃亏一事实则是指2002年的麦当劳寒冬。那一年，麦当劳出现了上市以来的首次季度亏损，全球门店销售额下降了2.1%。那一年，麦当劳全球共关闭了719家门店，比原计划多出517家，时任麦当劳全球公司董事长兼首席执行官的杰克·格林伯格因此被罢免了官位。而在其之前，他的前任也因连续四个月利润下滑的糟糕业绩被股东弹劾“下课”。

　　回过头来看，虽然导致当年亏损的原因很多，但不能否认，毫无节制的快速扩张的确是隐患之一。麦当劳热衷于跑马圈地的那段日子里，开设新店的最高纪录为每3小时开一家，然而，让人忧虑的是，从1987年到1997年的十年间，虽然麦当劳的门店数量翻了一倍，但销售总额却下降了2%，单店利润也跟着急速下降。

　　暗中部署

　　麦当劳中国此次开放特许经营的决心，从公司内部的细小变化便可窥见一斑。

　　曾启山就任中国区CEO之后，中国市场出现了一个新职位CRO——首席餐厅方案解决官，这是麦当劳中国此前从未涉猎过的领域。在此之前，该职能因涉及跨部门合作，只能由CEO一人有能力实现统筹管理。但这势必会分散CEO的精力，效果却未必如意。为此，曾启山特意增设新职位，为高速扩张的麦当劳保驾护航。

　　而该职位的首位掌舵者同样是重量级人物。与曾启山一样，这位中国的首任CRO亦是新加坡人。早在其还在新加坡政府部门工作期间，便受到曾启山关注，随后被挖入麦当劳新加坡公司，由曾启山亲自调教。并在后者的手把手教学中，逐步成长为新加坡市场的“新核”。曾启山调任中国之后，其顺理成章继任新加坡总经理。如今，曾启山再度把爱徒调到身边，出任中国区VP副总裁兼CRO。

　　“这就不难看出该部门或者说该业务的优先级。”一位内部人士告诉新金融记者，相比前任，曾启山为人更为谨慎、冷漠，其更喜欢使用自己的老部下。因而，对于拥有此种性格的领导者来说，其交给高度信任的爱徒的，必然是某种意义上的命脉职能。据悉，在麦当劳中国现在的高管团队中，许多是曾启山上任后从新加坡、马来西亚等地方调过来的旧将。

　　事实上，这种变化不仅局限在高管层面。在麦当劳中国系统内有一个发展部，该部门职能包括签约、内外设计、装修、机械、材料选购等多项工作，笼统说来该部门职责就是开店。昔日的发展部只有区区十几名员工，如今则已扩充至百人以上的规模。今年2、3月份，在全员提薪的背景下，发展部员工薪酬大幅增加，部分员工涨幅高达20%，开店奖金比例也较之前有所提升。